職場故事:如何在逆境中成長
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逆境的三個好處
1、逆境中成長最快
今天給我的題目挺大,一個是民營企業如何在逆境中成長,還有一個戰略問題。我先簡單談一下我對逆境的一些認識,然後再談這兩個問題。
首先,我覺得應該對逆境有個客觀的認識,因爲它有它積極的一面。這個逆境,一般人認爲它是個壞事,的確總的來說是個壞事,但是它的確有積極的一面。
古人說,失敗是成功之母,確實是經過大量的案例總結出來的。段總(段永基)以前跟我說過,成功的時候總結的經驗是扭曲的,失敗的時候總結的教訓纔是真實的。這個細細一想,很有道理。你想我以前在成功的時候也總結出了很多經驗,現在再回過頭來看看,那些東西都是字面上的、官面上的東西。但是在逆境的時候總結出來的東西,現在回過頭來看看,那還都是真的。所以這個逆境,它積極的方面還是很多的。
另外一個人的成長,並不是順的時候成長,人是在逆境中成長的。順的時候他是在吃逆境時候的老本,這不是說大家順的時候一定要往逆境中走。
人的成長最快的時候,真正的成長的時候往往都是在逆境中,像我們的幾個偉人,他們都經歷過很多磨難、很多逆境。你看鄧小平三起三落,每一次再起來的時候都比前一次走得更高;我們的主席也是,在蘇區的時候也是被打擊得很厲害,但是他一旦走出這個逆境之後,他的水平比以前會更高。所以對逆境要一分爲二地來看,這是一個關於逆境的認識。#p#分頁標題#e#
2、逆境中做事比較冷靜
第二,在逆境過程中做的事往往是比較冷靜的,而在成功的時候,說是說要頭腦不發熱,但我估計做到是很難的。
我覺得絕大部分人在成功的時候頭腦不發熱幾乎是不可能的。除非是經歷幾個週期之後纔有可能做到。
我回想起來,我們比較成功的時候吧,那大概是在1994、1995年的時候,現在回過頭來看,那個時候是成功的時候,想法極其的荒唐,那做的事也是十分的荒唐。比如說我們1994年的時候,腦黃金剛做成功,腦黃金做成之後,不能客觀地評價自己的能力,不能客觀評價自己這個集體的能力,不能客觀評價整個公司的能力。就以爲自己什麼都能做了,我們蓋的那個巨人大廈,本來是18層,後來覺得自己還挺有能耐,珠海當時最高的一個建築是銀都酒店,32層,後來我們就把它加成了38層。
後來由於種種原因,又覺得不過癮,說了珠江三角洲當時最高的是廣州國際大廈,現在正在拍賣的那個,說是63層,我們又加一層,我們的64層。後來真的一打樁開始建的時候,一想不知道哪天還要加呢,乾脆打樁就按照88層打樁,所以樓還沒建呢,地下樁基1個多億已經下去了。
原來的1個多億就可以把18層完全都蓋好了,就是實際上這個錢花光了,只是剛把樁打完,連地下室還沒有開始建呢。這個就說明人在順境的時候比較荒唐。
另外腦黃金做好了以後,覺得我做一個產品、做一個企業能成功,我做其他的可能也能成功,所以在1995年春節一過,當時搞了一個我們自己號稱的“百億計劃”,一下推了12個保健品,一夜之間推了12個,當然最後大部分都失敗了。
然後不但以爲自己的保健品沒有問題,最後覺得藥也能做,後來我們也就收購了藥廠,包括在安徽也買了藥廠,搞藥,也搞了十幾種藥,最後這十幾種藥也失敗了。我們本來以爲其他的自己也能做,比如做服裝,又做了化妝品,當時還成立事業部,事業部下面還設工廠。當時傳銷還不違法,還成立一個傳銷部,所以搞了一大堆,實際上最後全失敗了。#p#分頁標題#e#
因爲隔行如隔山,比如說服裝,我們是不懂的,但是我們誤以爲自己很厲害,所以也做了。我們當時也生產了很多,比加說襯衫、領帶啊,最後幾乎沒賣出去,後來就自己用了。
我現在的領帶還是那時候的領帶,所以交了大量的學費,除了自己這個最熟悉的行業,當時是保健品和電腦這一塊,其他的應該是全部失敗了,就沒有一個成功的。
所以說人在成功的時候,頭腦特別容易發熱,但是在逆境的時候,比如說我們在低谷的時候從來不想這些事,自己不熟悉的通通都不想了,那個時候做事比較冷靜。所以逆境還是有逆境的好處。
3、在逆境比生活在成功中舒服
第三個逆境的好處,從企業負責人的角度來說,實際上生活在逆境比生活在成功中人舒服。這個爲什麼呢,因爲中國人有個傳統,同情弱者,你成功的時候“紅眼病”也多,想整你的人也多,工商局也來找你麻煩,稅務局也來找你麻煩,拉贊助的也多。在逆境中這些事反倒一切都沒了,到哪個地方,別人都很友好,所以在逆境中,人的心情也容易好。
這是我對逆境的看法。
如何在逆境中成長?
這個我還沒有詳細地去總結,我想我還是介紹一下我們當時在逆境中做的一些事,看看能不能給大家一些幫助。
巨人危機的緣起
巨人的危機爆發是在1997年1月份,由一些媒體的報道引發的,但是實際上,巨人的危機在半年前已經有了,只不過我們捂着外面不知道。
我們爲什麼那時候有危機,因爲現金流不行了,就是轉不動了,然後轉不動時間很長了,最後終於捂不住了,媒體把它捅出來了,最後外面才知道的。
在1996年的下半年,我們的現金流已經出問題了,那時候我們就整天關起門來研究我們怎麼樣渡過危機,因爲這時候已經有危機,所以頭腦不發熱了。
那時候認識的問題,現在回過頭來看,就比較深刻了。當時給自己制定了一個戰略,就是拿巨人大廈(巨人大廈後來是危機的導火索了,因爲它最吃現金)和別人合作,怎麼讓利都可以,放棄電腦,發展保健品。#p#分頁標題#e#
當時定了這樣一個戰略,而且要發展保健品,要脫離掉原來的體系。我們當時一個說法就是“離開白區,到另外一個地方去開闢一個蘇區”,那時候我們已悄悄地進華東了,1996年下半年我大部分時間都已經在華東了。
那時候就報批了一個產品——腦白金。
按照這樣的計劃已經在走,到了1997年1月份,因爲我們的巨人大廈賣的樓花已經到期了,不能按期地付款,給不了樓,也給不了錢,這時候媒體把它曝出來了。那時候巨人在外面的形象還是挺好的,因爲這麼多國家領導人來過,胡錦濤、朱鎔基啊,李鵬是每年都來一次,接連三年,就是在外面的形象還是非常好的。突然說巨人不行了,這個反差比較大,所以媒體特別感興趣,於是猛炒。
我們統計了一下,在全國總共有三千多篇的報道,當然全是負面的。
本來那時候巨人已經開始略有起色了,因爲那時候腦黃金的旺季也即將來了,腦黃金也開始能轉動了,那個萌芽一下就被扼殺了,一下就陷入困境了。
因爲當時別人欠我們的錢也多,我們欠別人的錢也挺多,當時我們有3個億的應收款,因管理不善,有2個億是收不回來的,但是有1億的應收款還是屬於良性的。
當時叫進二結一,就是這個行規,就是我進你下一批貨,給你上一批錢,必須有這樣一個押着的付款方式,實際上我們還是良性的。但是巨人危機一爆發之後,這些人一看你巨人破產了,肯定就不還你錢了,能拖就拖,因爲不知道哪一天巨人就不在了,因爲那時候媒體報道巨人已經破產了;然後那些我們的債主們,包括樓花的、供應商的,一看巨人不行,趕快來搶東西,能搶到多少是多少。#p#分頁標題#e#
這些人蜂擁而至,一下好幾十人,到了我們辦公樓裏面,看到什麼值錢的就搶,包括電腦都被抱走,這樣巨人一下窒息了,不能運作了。現在回過頭來看,這倒還是一件好事,因爲本來痛苦是很漫長,結果現在,它一瞬間一下就不痛苦了。
所以我能下決心放棄了,因爲那時候可以感覺到,珠海巨人集團我們已經救不活了。
與其救不活,在這耗着時間,乾脆就放棄它算了,我們就留了一個10個人的團隊打阻擊的,在白區裏面給我阻擊,其他人都開闢蘇區去,然後把大部隊都拉走了。
當時實際上我沒有辦公地點,在華東,我說我的辦公桌就是我那個手提箱,車到哪兒,我的辦公室就跟到哪兒。
開始籌備做腦白金,我們在1997年的8月份就開始啓動江陰的一個縣,那時候我們確實已經沒有資金了。
很多人可能說瘦死的駱駝比馬大,你手裏肯定有錢,實際上那時候確實沒錢。
如果巨人危機媒體早一點爆發,我們可能還有一點錢,它爆發得實際上還有點晚,晚的時候,實際上手裏的錢都耗盡了,該發工資的發工資,該還債的還債,耗都耗光了。
記得我們最後還剩100萬元的時候,當時還有一場官司,是我們的一個分公司惹的一個官司,跟娃哈哈打的一個官司。
娃哈哈說我們的吃飯香跟他的廣告很類似,就來打官司,後來也不是打官司輸了,最後我們調解就輸了,輸了錢就要給他,給完了以後,我們就沒有錢了,連發工資的錢都沒有了。
正式啓動腦白金
然後1997年8月份,我們就開始正式啓動腦白金,從這50萬元開始着手做,拿了十幾萬元,委託一家保健品公司幫我們生產。
因爲報批需要產品,腦白金就生產了幾百箱,然後拿個十幾萬塊錢就作爲廣告費啓動江陰這個縣(縣級市),然後還有其他一些運作費就開始做。實際上第一個月並不成功,後來改一改方案,漸漸就成功了,一個縣恐怕就賺錢了。賺了錢之後,我們就拿在江陰賺的錢於1998年初啓動了無錫市。
這時候方案應該是比較成熟了,因爲我們那時候在低谷時期,製作的方案很客觀,很實事求是,很務實。#p#分頁標題#e#
我舉一個例子,比如我們那個腦白金廣告,我想大家大概都很煩,這個不光你們煩,全國人民都煩,但是那個廣告挺有效果。
我說務實就在這,那個廣告一打完了以後,尤其我們老的版本,就是有個娘娘腔老頭的那個。那個廣告因爲我們當時沒有錢,花了5萬元錢製作,請了一個很小的廣告公司做的,但是我們發現那個效果特別好,實際上因爲製作成本很低,製作成本低導致了對演員各方面要求不高,那是誤打誤中。
成本不高,那個老頭表現就不是很好,他是個話劇演員,所以面部表情很誇張,因爲一個男的,表現得誇張一點,就顯得有點娘娘腔,所以這個反差就大,別人就討厭他,討厭呢,他反而就把你這個廣告記住了。
現在廣告太多了,每天晚上一個人要看幾百個廣告,99%的廣告大家是記不住的,等於白打,尤其越美的廣告他越沒印象。這個廣告在裏面屬於另類,反而被大家記住了,是有一部分人說這個廣告太討厭了,我就不買你的產品。是有這樣的人,可是這一批人裏,終年我們跟蹤啊,多數到了終端點的時候,到了商場的時候,要買東西送禮,他往往想到印象最深刻的那一個,潛意識裏他還是買了。
還有一批人,並不是因爲廣告討厭,他就討厭產品,所以那個廣告一打,那半個月,終端點所有的商場就賣斷貨了。
這是我們在最低谷的時候做的一個廣告,後來情況稍微好了一點的時候,我們又做了一個更好的廣告,我們說老讓你討厭不行,我們得搞一個好的。有時候就不務實了,請姜昆和大山拍了一個廣告,姜昆的形象又挺好,那個廣告製作費很高,播的次數也很多,但播了之後就不賣貨。
後來我們又做了一個廣告,效果又好一點,幾個月前我們又犯了一個錯誤。可能這段時間大家看過腦白金廣告,有個很小很小的小孩,大家覺得這個廣告效果好。我們一調查,確實90%以上的人都說喜歡這個廣告,但是我一調查下來,最後都喜歡小孩,廣告說的什麼都不知道。所以這個廣告最後我們一算又浪費了好幾千萬,所以現在咱們停播了,不播了。
就是做什麼都要務實,從企業的角度,你能賣產品纔是好廣告,你不能賣產品,對我們企業來說就不是個好廣告。
現在回過頭來說一下,我們1997年那時候一切做的東西相對來講比較紮實,計劃也不冒進,因爲這是在低谷時期制定的,所以啓動就比較順利。
無錫第二個月就賺錢了,賺了錢我就啓動了整個江蘇的常州、南京、蘇州,那時候又加了一個吉林市,東北的。這個一投下去,第二個月又賺錢了,用這個錢我們又啓動了浙江省、上海市,這批又賺了錢,這個錢就多了,因爲累積越來越多嘛,那最後一下就把全國給啓動了。#p#分頁標題#e#
所以這個用了一年多的時間就滾起來了,到了1999年12月份的時候,我們的月銷售額就首次突破了1個億,那個時候我們的日子就相對開始好過了。到2000年1月份,我們的月銷售額(月回款)就上了兩個億了。
巨人從低谷起來的原因
我們是從1997年的8月份開始做的,最近一些媒體報道有一些失真的地方,說某一個人幫我們策劃了東山再起,在1997年10月份的時候幫我們制定了一個戰略,跟我面談,說我們第一要做保健品,第二要做腦白金,這個實際上不屬實。
這個人我從來沒見過,然後他說他還有跟我的對話。
當然這種事也比較多,現在在媒體上號稱腦白金和我們的東山再起是他策劃的人已經有10個了,這10個人我沒見過一個,但是在低谷的時候就沒有這種情況,所以我說還是低谷好。
總結一下,我覺得我們能從低谷起來,最核心的還是我們在低谷的時候能很冷靜地思考,總結自己過去的一些不足、錯誤、失誤,然後能加以改正,這是最重要的一個原因。
如何從低谷中站起來?
下面我就談談在低谷怎麼樣站起的事。就是結合我剛纔說的。
第一個就是不灰心,不能因爲低谷就灰心,如果灰心了可能希望就不大了。實際上低谷你要真正地辯證地看,也不會灰心,它有消極的一面,但它積極的一面更多。首先不要灰心。
第二個要果斷地放棄,因爲你陷入低谷,往往不會只是一個產業或者只是一個產品,這時候,我覺得該放棄的要放棄。因爲陷入困境,很多都是多產業導致的,所以該放棄的時候,要果斷地把它給放棄了。
第三個,重新起步一定要選自己最熟悉的、能使自己的特長髮揮的項目來做。不要選那些自己不熟的,尤其在那個行業裏面,你還沒有交過學費的。你只有交了學費,你對這個行業纔能有更進一步的認識,所以一定要選自己最熟悉的行業。
第四個就是聚焦。我們自己說話叫聚焦聚焦再聚焦。你這時候只能做一個項目,而且這一個項目,從科研開發到銷售、生產各個領域你還不能平均用力,在這裏面,你還要重點去攻某一點,然後把你的人力、財力、物力都往真正最有競爭力的那一點去聚焦。
最後一條,就是要善於在低谷的時候及時地做些總結,尤其是制定一套規章制度。因爲當你復甦後,你制定的規章制度往往又不合理了,所以在最低谷的時候去制定規章制度是最合理的。像我們巨人和健特現在用的這一套管理制度,實際都是我們在1998年年初制定的一套制度。現在都沒變,可能語句上變了,比以前厚了,但是指導思想沒變。所以現在回過頭來,我們覺得我們現在的管理還是挺好的。雖有很多問題,但總的來說,還是非常好的。實際上我們做了哪些工作,實際也沒有做多少工作,我們的規章制度制定很快。幾天制定出來了,爲什麼會這麼快制定出來了,而且實踐證明又是比較好的呢?因爲你失敗的時候的那些教訓,它是刻骨銘心的。你在制定新的規章制度的時候,你去迴避了它就行。
比如巨人在高峯的時候,我剛纔說有3個億的爛賬,其中有2億是因爲管理不善而爛的,有1億是因爲意外的。那爲什麼會爛,因爲我們貨款是賒銷的,所以在低谷的時候我們就制定,哪怕我做得再小,我所有的產品現款現結,你不做就不做,但是我就是現款現結。開始很難,大家都說做不到,但是咬咬牙撐過來了,最後也就做到了,所以現在和我們做生意的公司全部都是現款現結。當然我們也不欠別人的錢,所有的供應商的款,我們也給你現款現結,廣告費我們也跟你現款現結,就是我們也給你付出去,但是我們不欠別人的,別人也別欠我的。實際上這樣一旦進入良性循環,大家知道你這個企業就是這個行爲,想和我做生意,就是這樣的,慢慢被認可了,也就做到了。所以現在腦白金累計幾十億的銷售額了,但是沒有一分錢爛賬。這是管理的一個方面。另外一個是激勵幹部的積極性。一是我們把很多事直接量化,再一個就是關於授權問題。
珠海巨人集團輝煌的時候,我們的管理制度看着是很科學很嚴密的。當時都是請管理學的博士還有很多MBA一起幫着制定的。確實從字面上看沒有任何漏洞,但是管理起來不行,不實用。從教科書上搬的那套不管用。舉個例子,我們在總部的時候,分公司遍佈全國各地,分公司說今天晚上我要請誰吃飯,但你超過500塊錢,必須先打報告到總部,總部批了,你才能報銷,否則你錢花了以後報不掉。叫事前審覈,是很合理,但是最後實際上做不到。公司效率也很低。#p#分頁標題#e#
所以到了低谷的時候,我想反正天高皇帝遠,分佈在全國各地,我也管不了,管不了我乾脆就不管。乾脆把這些權力全部下放給你分公司去,你想請誰吃飯請誰吃飯,我在總量上控制你,就是你所有的費用我直接跟你的業績掛鉤,跟你的銷售掛鉤。你的獎金也掛鉤。而且我明確這些產生的費用你確實有支配權。
這樣一放開之後,大家反而節約了,他也知道你總部也不收回這些錢,反正支配是在各個分支機構支配,所以,他反而比以前更節約,而且效率也高了,因爲他當時就可以拍板。那麼類似於這樣,實際上我們就搞了個只有兩頁紙的規章制度。過去有一尺多厚,當然現在我們不只是兩頁紙,因爲有的當時很多是原則,後來把它細化了,細化了也不會超過10頁紙。但是就是這個東西實用,就是在低谷時期制定的這個實用。現在你再製定的規章制度就不行了,走形式了。就是那時候的管用。所以趁着在低谷的時候,趁着印象深刻的時候,把這些東西該制定的都把它制定出來。
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